三大典型案例解析企业并购后的IT整合策略

　综述篇

策略一：替换掉原有系统，将并购企业作为收购企业的一个业务单元

　策略二：选用更为强大的系统替换原有系统

　适合情况：大型企业国际并购

　　典型企业：联想集团

　策略三：在原有系统中选用更适合并购后状态的一种

　适合情况：平级并购，两套系统各有优劣

　　典型企业：香港地铁公司、国泰航空公司

记者手记：必须对原有系统有所取舍

观点篇

可想而知，IT整合工作对青岛啤酒的IT部门来说非常重要。

首钢总公司总经理助理强伟——要规避异构平台的整合

　　强伟：企业在对并购企业进行IT系统整合时要有清楚的IT策略

　　2009年8月8日，首钢刚刚完成了对山西长治钢铁有限公司的重组，又在8月19日分别在贵州贵阳和新疆伊犁与当地政府及企业签署了合作协议，将控股搬迁后的贵阳特殊钢有限责任公司和伊犁的炼铁企业兴源实业有限责任公司。2009年8月，首钢在两周内整合三家异地钢企的新闻屡见于报端。首钢不但并购国内钢企，在国际市场上也有很多并购动作。IT整合是企业并购工作不可缺少的一部分，因此，作为首钢总公司的信息化工作负责人，IT整合工作是首钢总公司总经理助理强伟工作的一部分。

　　强伟认为，企业在对并购企业进行IT系统整合的时候，要有非常清楚的IT策略;否则，新的技术不断出现，把握不好的话企业就会遇到很多陷阱，乱了阵脚。

　　首钢总公司信息化的整体策略是是采用统一信息化平台，选用标准的软件，进行针对性的开发，将系统与管理紧密结合。对新并购企业，首钢总公司采用同样的策略替换掉原有系统。近年来，首钢做了一些海外并购。针对海外并购的这些企业，首钢采用了同样的策略。通过长期的信息化实践积累，首钢已经掌握了低成本快速实施的方法论，使得他们的IT整合工作变得比较轻松。

　　异构平台的整合很难成功，首钢的这种策略有效地规避了这个问题。

　　强伟认为，因为拥有清晰的整合线路和策略，首钢在并购后进行IT系统整合的时候没有碰到过太多的问题。

　　科尔尼管理咨询公司——合并前IT诊断七步走

　　国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司认为，合并前的IT诊断可帮助公司加快实现合并收益，降低IT整合风险。合并前IT诊断包括以下七大步骤：

　　第一步，确定财务成本和驱动因素(成本、流程和技能)的基线。本步骤记录两家公司的资本开支和运营支出预算，对预算类别进行标准化，使之具备同等代表性，提供比较基础。

　　第二步，确定技术和员工数量基线。列出现有应用程序和基础设施的清单，涵盖运营、网络、桌面和帮助台。该诊断还记录两家公司的组织结构并予以标准化。

　　第三步，评估风险和兼容性。优先评估高风险项目，制定恰当的风险缓解计划，记录关键业务部和IT主管的顾虑。同时，识别成功整合所需的关键项目，并确定执行方法。

　　第四步，制定合并首日计划，识别短期或快赢机会。明确合并首日所须完成的全部工作，要首先关注那些能够迅速实现的活动或快赢举措。

　　第五步，制定中、长期战略和行动计划。为执行复杂度更高、期限更长的任务，必须确定资源和预算的优先级和时间安排。确定对应用程序和技术基础设施的战略投资，以支持新的业务模式。

　　第六步，规划合并情景，编写商业案例。制定多种整合模式，支持合并方法;运用甄选标准，选择恰当的整合方案;为首选方案编写商业案例，促进最后遴选。

　　第七步，制定实施路径图并确定IT投资需求。在这一步，所有的努力旨在确保公司在管控权交接后稳定发展，同时加强沟通，促进变革管理。此外，还应就针对全球、区域和国家的具体整合计划、相互关系，以及如何处理意外的问题和成本，作出关键决策。

　　(文章来源《中国计算机报》)